【高知】経営者という、いちばん足りない資源｜事業承継を早く始めるべき理由
事業承継のご相談は、たいてい何かが動き出してからいただきます。
株の話が先に出て、誰が継ぐかはまだ決まっていない。税金の話から入るので、会社をどうしたいかという話に戻れない。そんな場面が少なくありません。
高知市の事務所でも、この話はよく出ます。
先日、事業承継をテーマにした対談を見ていて、手が止まりました。経営学者の楠木建さんが出ている回です。今回は、そこで語られていたことをもとに、承継を「早く始める」ことの意味をお伝えします。
後継者がいないのは、人口の問題ではない
経営者は、最も希少な経営資源
後継者不足の理由を聞かれて、楠木さんはこう答えていました。
「経営者という仕事が、本当に特別な仕事だから」
人口でも、景気でもない。その仕事ができる人も、やりたい人も、そうそういない。だから後継者が見つからない、という話でした。
そして、こう言い切ります。
いつの時代も、経営者は最も希少で、最も不足しがちな経営資源だ
番組では、後継者がいないために事業の継続が難しくなった件数のデータも示されていました。2023年度が586件、2024年度が507件。2年連続で500件を超えています。
社長の仕事は「外に物差しがない決断」
では、何が特別なのか。楠木さんは、社長の仕事の中心は「将来に向けて、リスクを伴う意思決定をすること」だと言います。
AとBのどちらがいいか。外に物差しがあるなら、誰でも決められます。基準に当てはめればいいからです。
でも本当の決断は、決める時点でどちらが正しいか分かりません。自分の中にある基準で決めて、しかも全員がついてくる状態まで作る。
これができる人は、確かに多くありません。社長の代わりが見つからないのは、能力の問題ではなく、仕事の性質そのものにあるということです。
難しいのは、めったに起きないから
毎日やることは上手くなる。承継は一度きり
楠木さんは、事業承継が難しい最大の理由を「めったにないことだから」と説明していました。
毎日やっている仕事は、だんだん上手くなります。こうすればいい、こうすると失敗する。繰り返すほど精度が上がります。
ところが、毎年事業承継をしている会社はありません。多くの社長にとって、一生に一度です。経験から学べない。だから、自社にどのやり方が合っているのかを当事者が判断できない。
「重要なことは緊急ではない」
もうひとつ、刺さった話があります。番組では、アイゼンハワーの言葉として紹介されていました。
重要なことは緊急ではない。緊急なことは決して重要ではない
緊急というのは、対処できる時間がもう残っていないということです。つまり、追い込まれているということ。追い込まれた状態で、いい判断はできません。
楠木さんは、こう続けます。同じ能力の人でも、かける時間を長く取れば、いくらでもいい答えにたどり着ける。逆に時間が限られて追い込まれると、ろくでもない判断をしてしまう。
だから、事業承継を短い時間で緊急にやるのは自殺行為だ、と。
社長が入院してから、相続が起きてから、では遅いという話です。問題が重要で難しいほど、いちばんの救いは「取り組む時間がたっぷりある」ことだというのは、実務の感覚とも合います。
渡し方は、思っているより選べる
経営と所有を分けて考える
事業承継というと、社長の座を誰に渡すかという話になりがちです。ただ、実際には2つの引き継ぎがあります。
- 人の引き継ぎ（誰が経営するか）
- 株の引き継ぎ（誰が会社を所有するか）
この2つは、必ずしも同じ人である必要がありません。番組では、承継のパターンがこう整理されていました。
- 親族内承継。経営も株も親族が引き継ぐ形と、株は親族が持ち、経営は幹部や従業員が担う形
- 従業員承継。幹部や従業員が、経営も株も引き継ぐ
- 第三者承継。株は第三者に渡すが経営は自分たちで続ける形と、経営も株もすべて渡す形
選択肢が多いほうがいい
楠木さんは、どれが優れているという話ではないと前置きしたうえで、こう言っていました。
「重要なことは、オプションが多いほうがいい」
経営と所有を常に重ねておかなければいけない、というのが従来のオーナー企業の考え方でした。しかし、経営者という特別な人がどうしても必要になる以上、候補はなるべく多いほうがいい。
所有と経営が完全に一体化している状態は、取れる選択肢をものすごく減らしてしまう。これは制約だ、という指摘です。
株の話と人の話を切り離して考えるだけで、打ち手は確実に増えます。
代が替わるときだけ、会社は根っこから変われる
同じ社長が続けると、会社は時代とずれていく
番組では、創業年数が長い会社ほど、売上の伸びと営業利益率が落ちていくというデータも紹介されていました。
楠木さんは、これを会社という生き物の本質だと言います。
会社は、その時代の環境やビジネスチャンスを捉えて始まります。どんな大企業も、最初はスタートアップでした。ところが世の中は変わり、技術も需要も変わっていく。同じ経営者が同じ手口で経営していると、だんだん時代とずれてくる。
一人の経営者がやっている限り、その人の得意不得意がずっと会社に反映され続けます。事業のあり方を根っこから書き換えるようなことは、人間として難しい。
127年の会社が、6代目で伸びた
番組で紹介されていたのは、千葉県成田市でリフォーム業を営む127年続く会社の例です。
最先端の市場でもありません。成田が特別に景気がいいわけでもありません。それでも、6代目が継いでから、20億円弱だった売上が50億円に届くところまで来ています。
楠木さんの言葉が、ここにつながります。
ピンチはチャンスとよく言うけれど、正確にはピンチがチャンスだ
社長が変わるとき、株主が変わるとき。長く続いている会社ほど、めったに来ないチャンスだ、と。本当のチャンスは、ピンチのときぐらいしかないのではないか、とも話していました。
そう聞くと、事業承継は守りの話ではありません。会社を変えられる、数少ない機会ということになります。
今日、紙に書けることから
承継の準備は、専門家に依頼するところから始めるものだと思われがちです。実際には、その前に社長ご自身が決めておくことがあります。
- 誰に渡したいか。候補が複数いるなら、全員挙げる
- 経営と株を、同じ人に渡すのか、分けるのか
- いつまでに渡すのか。何歳で、何年かけて
この3つが書けていれば、専門家に相談したときの話がまったく変わります。書けない項目があるなら、そこが今の論点です。
なお、株の承継には税金がかかります。業績のいい会社ほど、株価が上がり、税負担も重くなります。株価を急に下げる裏技はありませんので、ここも時間をかけて手を打つしかありません。
おわりに
事業承継が目的になってしまうと、会社が続くこと自体がゴールになります。楠木さんは、それをよろしくないと言っていました。
会社は、ある企てを立てる存在である。その会社でなければ実現できない価値を作り、その結果として成長する。続くことではなく、価値を作れているかどうかが成功の尺度だ、と。
社長が元気なうちは、承継の話は切り出しにくいものです。私自身、お客様に対して切り出せていないことがあります。それでも、時間があるうちにしか選べない選択肢があるのも事実です。
弊事務所では、株の評価や税金の試算だけでなく、「誰に、どの形で渡すか」を決めるところからご一緒しています。会社の数字を見える形に整えるところから始めても構いません。
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