給料は、いくらまで上げられるのか ― 賃上げの余力は計算できる

2026/10/28 経営

「給料を上げたい。でも、いくらまで上げられるかが言えない」

経営計画を作る2日間の合宿で、社長が最後にそう振り返りました。

賃上げの話になると、多くの社長が同じところで止まります。上げたい気持ちはある。けれど、いくらなら上げられるのかを計算したことがない。

だから社員には「頑張ろう」「生産性を上げよう」としか言えません。その先が言えないまま、毎年春が来ます。

「いくら上げられるか」は、計算できる

結論から言うと、賃上げの余力は計算できます。順番があるだけです。

多くの会社は、人件費を最初に考えます。「今年はいくら上げようか」から入る。これだと、残りがいくらになるか分かりません。

逆から置いていきます。

順番	決めること	考え方
1	必要な利益	借入の返済、設備投資、内部留保に、いくら要るか
2	必要な粗利	利益＋固定費（人件費を除く）
3	必要な売上	粗利 ÷ 粗利率。単価と客数に分解する
4	人件費に回せる額	粗利 −（人件費以外の固定費）− 必要な利益

人件費は、最後に出てくる数字です。先に決めるものではありません。

借入の返済から逆算する

見落とされやすいのが1番です。

借入の元本返済は、経費になりません。税引後の利益から返します。

年間の返済が1,200万円、減価償却が400万円なら、税引後で800万円の利益が要ります。法人税等を40%とすると、税引前で約1,330万円。

ここを飛ばして人件費を決めると、資金繰りが詰まります。

やってみると、何が見えるか

合宿では、5年分の計画に数字を1つずつ置いていきました。

この売上にするなら、単価はいくらで、お客様は何人必要か。その人数を集めるのに、広告費はいくら要るのか。毎年いくら残っていないと、借入は返せないのか。

置き終わって見えたのは、こういうことでした。

人件費は、一気には上げられない

がっかりする結論に見えるかもしれません。けれど、ここが分かることに意味があります。

社長の言葉です。

大雑把にやらずに細かくやっていけば、絵に描いた餅みたいにならずに進んだ

実のある計画ができた、という感じがしています

社員に伝えられる形にする

計算ができたら、社員に伝える形に直します。伝えるのは、金額ではなく条件です。

今期の売上が◯◯万円を超えたら、賞与の原資が◯◯万円増える
客単価が300円上がると、年間で◯◯万円の粗利になる
来店数が1日2人増えると、年間で◯◯万円の売上になる

数字を出すと「上がらない理由の説明」になると心配される方がいます。実際は逆です。

条件が分かると、社員は行動を選べます。 「頑張ろう」では、何をどう頑張るかが決まりません。

伝える順番としては、「いくら上げる」より先に「どうなれば上げられる」です。約束ではなく、条件として話すと、社長も言いやすくなります。

計画は、やらないことを決める道具

合宿の最後に、社長にもう1つ聞きました。「では、何を手放しますか」

返ってきたのは、こうでした。

思いついたことに、手を出すのをやめます

優先するのは顧客と商品だと決めても、組織に問題が起きるとそちらに手をつけてしまう。そのたびに時間を取られていた、という話でした。

だから、優先順位に入らないことはやらない。

もう1つ、手放すものがありました。苦手なデザインです。ポップを1枚作るのに、ものすごく時間をかけていたそうです。それはAIにやらせる、と。

計画は、やることを増やす道具ではありません。やらないことを決める道具です。

やることだけ増える計画は、実行されずに終わります。

まず出してみる3つの数字

いきなり5年分は大変です。今期の分だけでも、次の3つを出してみてください。

年間の借入返済額（元本）
人件費以外の固定費（家賃、リース、広告、水道光熱、保険など）
粗利率（売上総利益 ÷ 売上）

この3つがあれば、「いくら売れば、人件費にいくら回せるか」はその場で計算できます。決算書と返済予定表があれば足ります。

おわりに

賃上げは、勇気の問題ではありません。計算の問題です。

計算してみて「今年は上げられない」となることもあります。それでも、上げられない理由を数字で説明できる社長と、何も言えない社長では、社員の受け取り方がまったく違います。

まずは、返済額と固定費を書き出すところから始めてください。

※本記事は2026年10月時点の経営相談の現場からまとめたものです。

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